Attraktive Arbeitgeber: der Arbeitsplatz der Zukunft

Arbeitgeberattraktivität ist ein schwieriges Thema. Klar ist, dass es irgendwie wichtig ist, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein – nur so können Unternehmen genügend Bewerber mit den benötigten Qualifikationen gewinnen und bestehende Mitarbeiter halten. Weitaus unklarer ist jedoch, was es bedeutet, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und was die Unternehmen tun sollten, um attraktiv zu sein, zu bleiben oder zu werden.

Was ist Arbeitgeberattraktivität?

Arbeitgeberattraktivität ist alles das, was einen Arbeitnehmer dazu bewegt, sich bei einem Arbeitgeber zu bewerben, dort zu bleiben und engagiert zu arbeiten.

Vor einiger Zeit habe ich an einem Projekt zum Thema Arbeitgeberattraktivität gearbeitet und dazu auch umfangreiche Materialien gesammelt. Diese, die Erfahrungen aus dem Projekt als auch ergänzende aktuelle Studien und Artikel rund um das Thema wurden in diesem vorliegenden Impuls zusammengeführt.

Über die Kriterien der Bewertungsportale hinaus

Gerade bei diesem Thema macht es Sinn, nicht nur nach der eigentlichen Thematik zu suchen sondern sich auch rechts und links von der Thematik zu bewegen. Zu schnell landet man bei den Kriterien der Bewertungsportale wie Kununu und anderen, die immer gerne auch in kleinen und großen Studien herangezogen werden, um damit Bewerber und Mitarbeiter zu fragen, was denn davon einen attraktiven Arbeitsplatz auszeichnet. Gemäß der Kriterien hier macht es einen Arbeitgeber auch attraktiv, seinen Hund mitbringen zu können

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, barrierefreie Räumlichkeiten oder ob ein Parkplatz vorhanden ist. Diese greifen aber zu kurz.

Sicherlich kann das Grundlage für eine Beschäftigung mit dem Thema Arbeitgeberattraktivität sein oder auch ein möglicher Ausgangspunkt bei der Reise, aber man sollte eben auch nicht außer acht lassen, das Thema noch mal grundständiger anzugehen.

Studien zum Thema sind oft so angelegt, dass Bewerbern und Arbeitnehmern eine Liste von Kriterien vorgelegt wird, die diese dann nach ihrer Attraktivität bewerten sollen. Das Problem bei dieser Vorgehensweise ist

, dass die Kriterien in einer wie auch immer gearteten (subjektiven) Vorauswahl zusammengestellt werden, ohne zu wissen, ob diese tatsächlich für das Konstrukt „Arbeitgeberattraktivität“ relevant sind bzw. ob es nicht noch ganz andere Kriterien gibt, die viel relevanter sind.

Den Extremfall sieht man dann in Studienabschlussarbeiten, bei denen einige wenige Kriterien miteinander verglichen werden. Wenn ich die drei Kriterien „hohes Einstiegsgehalt“, „Diensthandy“ und „Vorgesetztenverhalten“ abfrage, erhalte ich als Ergebnis vielleicht einen Rangfolge der drei abgefragten Kriterien. Ob es noch weitere Kriterien gibt, die vielleicht viel größeren Einfluss haben oder die abgefragten überhaupt keine Relevanz haben, fällt hinten runter. Welche für die Praxisarbeit relevanten Schlüsse soll man denn bitte aus diesen Ergebnissen ziehen?

Interessant ist auch, wenn man mehrere solcher Studien nebeneinander legt und in der einen Studie als Ergebnis die einen Kriterien als besonders wichtig erkannt wurden und in der nächsten völlig andere. In der Regel beanspruchen beide Studien eine gewisse Repräsentativität für sich. Richtig hilfreich ist das nicht.

Work-Life-Balance: zieht nicht immer

Interessant auch das Abschneiden des Kriteriums „Work-Life-Balance“ in den verschiedenen Studien. Zumeist ist es ein Kriterium, das viele Befragte als für sie wichtig bewerten. Dagegen hat die FOM Hochschule für Ökonomie & Management festgestellt, dass das Kriterium „Work-Life-Balance“ sich sogar negativ auf die Gesamtbewertung der Attraktivität des Arbeitgebers auswirkt. Die Autoren der Studie erklären das damit, dass ein starkes Herausheben des Faktors Work-Life-Balance suggerieren könnte, dass sich die Arbeitnehmer von der Arbeit im Unternehmen in ihrer Freizeit erholen müssen.

Dies impliziert, dass den Befragten die Work-Life-Balance zwar wichtig ist (das belegen andere Studien), aber diese in der Kommunikation des Unternehmen besser nicht so herausgestellt wird, sonst denken die Leute noch, dass es bei der schweren Arbeit wichtig wäre, das zu betonen. Also gar nicht so einfach, sich als Arbeitgeber attraktiv darzustellen!

Einblicke in verschiedene Studien

Im Folgenden wurden einmal Studienergebnisse und Erkenntnisse gesammelt und aufgelistet. Die Liste zeigt die Vielfalt der relevanten Themen, zeigt aber auch hier und da Widersprüchliches. Die Erkenntnisse, Aussagen und Ergebnisse stammen aus verschiedenen Studien (daher auch die Redundanzen) rund um das Thema Arbeitgeberattraktivität. Außerdem wurden weitere Studien herangezogen, die sich mit anderen Themen befassen, die aber Relevanz für die Einschätzung eines attraktiven Arbeitgebers haben.

• Mitarbeiter arbeiten lieber ungestört in Einzelbüros als in geteilten Büros oder Großraumbüros jeder Art, sagt eine Studie der Universität in Sydney unter 42764 Arbeitnehmern.
• Jeder zweite Beschäftigte möchte selbst entscheiden, wann er wie viel arbeitet.
• Ein Drittel der Beschäftigten möchte zu Hause arbeiten.
• Mitarbeiter möchten, dass ihre Führungskräfte ihnen vertrauen und zutrauen, die gestellten Aufgaben eigenverantwortlich zu erledigen.
• Für viele Menschen, vor allem in den Berufen, in denen ein Mangel an Fachkräften besteht, ist das Arbeitsklima entscheidend.
• Millenials möchten einen Job, der mit ihren Werten einhergeht, der ihnen psychologische Sicherheit bietet, transparente Kommunikation, einen gut verständlichen Lernpfad für ihre eigene fachliche Weiterentwicklung und dass sie so akzeptiert werden, wie sie sind.
• Es besteht der Wunsch nach klarer Kommunikation im Unternehmen und Gelegenheiten voran zu kommen.
• Mitarbeiter wollen Führungskräfte, die in der Lage sind, die Teamdynamik, die Individuen im Team und ihre Stärken verstehen. So wären sie besser in der Lage, zu sehen was im Team vorgeht und wo die Herausforderungen liegen.
• Mitarbeiter wollen, dass ihnen ihr Manager zuhört und mit dem Zugehörten weiterarbeitet.
• Mitarbeiter möchten die Chance, gemeinsame Erfolge zu verbuchen.
• Mitarbeiter möchten über Sinnhaftigkeit, Zugehörigkeit und Einfluss an das Unternehmen gebunden werden.
• Für neue Bewerber aber auch für Mitarbeiter spielen die Büroräumlichkeiten eine bedeutende Rolle. Es geht dabei darum, inwieweit die Arbeitsumgebung die Einzelnen bei der Erbringung ihrer Leistung unterstützt. Dabei geht es nicht um ein bisschen Farbe, bunte Sofas und den obligatorischen Kickertisch. Young Professionals entscheiden sich immer öfter gegen ein Unternehmen

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  , wenn ihnen das Büro nicht passt. Büroräume spiegeln Firmenkultur wieder. Räume ermöglichen informelle Kommunikation, Rückzugsbereiche und ungestörtes Arbeiten, Großraum für die Interaktion im Unternehmen und Teamräume für kollektives Brainstormen im Stehen oder Workshopsessions.
• Es ist attraktiv, in einem Unternehmen zu arbeiten, welches attraktive Produkte und Dienstleistungen anbietet und begeisterte Kunden und ein positives Image bei Kunden und in der Gesellschaft hat.
• Faire Bezahlung: 35% der Befragten, die ungern zur Arbeit gehen, gaben an dass der Verdienst als zu niedrig für ihre Leistung empfunden wird.
• Spannende Aufgaben/eine Aufgabe die Spaß macht wollen 64% der Männer und 52% der Frauen.
• Eine Möglichkeit sich weiter zu entwickeln und ständig Neues zu lernen wollen 36% der Männer und 32 % der Frauen.
• Fehlende Wertschätzung monieren 31% der Befragten.
• Freundliche Arbeitsatmosphäre.
• Wunsch nach einer wertegeleiteten Unternehmenskultur, gepaart mit sozialer Verantwortung (CSR).
• Wunsch danach, etwas Sinnstiftendes tun und dabei auch gesellschaftlich einen Mehrwert zu leisten.
• …wollen in Entscheidungsprozesse einbezogen werden, gerade bei grundsätzlichen Fragen zur Unternehmensvision und -strategie.
• Partizipation und Transparenz müssen von oben vorgelebt werden.
• Flexibilität und Wertschätzung müssen mehr sein als hohle Phrasen.
• Gerade jüngeren Mitarbeitern ist es wichtig, dass die Unternehmen gesellschaftlich sinnstiftendes Engagement zeigen, z.B. in Form von Zeit für gesellschaftliches Engagement in der Arbeitszeit.
• 50% der Mitarbeiter – unabhängig davon ob sie gerne oder ungerne zur Arbeit gehen – sagen, dass ihr persönlicher Schlüssel zum Glück in der Anerkennung und im Respekt der Kollegen , Vorgesetzten und Mitarbeiter zu finden ist.
• 69% der jüngeren Befragten unter 30, wollen eine gesunde Work-Life-Balance; über alle Altersklassen wollen dies 47%.
• Jeder zehnte junge Arbeitnehmer kündigt, weil ihm das Büro von der Gestaltung her nicht gefällt, jeder 7. Deutsche und sogar jeder 5. Millenial hat schon einmal einen potenziellen neuen Job aufgrund des schlechten Bürodesigns oder der Ausstattung abgelehnt. Für jeden 10 war das schon mal ein Kündigungsgrund.
• Für jeden 7. Millenial ist auch die Nähe zu Restaurants und Geschäften wichtig. Das Büro wird somit zum Lifestylefaktor.
• Ein schönes und modernes Büro ist fürs Arbeitsklima, für Produktivität und Mitarbeiterbindung wichtig.
• Ästhetik und Kollaboration ist bei den Büroräumlichkeiten wichtig.
• Orte der Begegnung in den Räumen, Teeküche, einladende Dachterrassen oder Räume, um Sport zu treiben, z.B. Tischtennis oder Fitnessräume.
• Jeder 10. sagt, dass die Gestaltung nicht ermutigt, sich mit Kollegen auszutauschen. Übrigens auch Großraumbüros laden nicht unbedingt zum Austausch ein. Aus Rücksicht gegenüber den anderen schreibt man in Großraumbüros eher mal eine Email, als man dies in Einzelbüros tun würde. Dass Großraumbüros die Kommunikation fördern ist also ein Mythos.
• Jeder vierte findet Design, Gestaltung und Komfort des Büros ermüdend. Nur jeder 5 fühlt sich durch die Arbeitsumgebung inspiriert.
• Kreativität braucht bestimmte kulturelle Rahmenbedingungen

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  , u.a. dass den Menschen etwas zugetraut wird.
• Die technische Ausstattung des digitalen Arbeitsplatzes spielt eine Rolle: 45% der Arbeitnehmer bei technologischen Nachzüglern äußerten sich negativ über ihren Arbeitgeber, aber nur 11% der Arbeitnehmer bei technologischen Vorreitern. Arbeitnehmer bei technologischen Nachzüglern sind sieben mal mehr bereit den AG zu wechseln als die befragten Mitarbeitern bei den technologischen Vorreitern. Das ist umso besorgniserregender weil nur 22% der Unternehmen in Deutschland von ihren Mitarbeitern als technologische Vorreiter bezeichnet wurden. 46 % der Befragten beklagten veraltete Endgeräte, die sie davon abhalten, produktiver zu sein.
• Junge Leute suchen Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung in ihrer Tätigkeit. Der Job ist nicht nur Broterwerb sondern die jungen Arbeitnehmer wollen etwas leisten, was einen nachvollziehbaren Wert für das Unternehmen wie auch für sie selbst schafft. Zeit ist knapp und diese in Arbeit zu investieren, die nur der Beschäftigung der Arbeitnehmer dient, ist nicht akzeptabel. Sie sehen ihr Gehalt nicht als Einverständnis die Kontrolle über ihre Zeit und ihr Denken aus der Hand zu geben.
• Für junge Arbeitnehmer ist das Büro oft Ort der Begegnung und Kommunikation. In Ruhe arbeiten kann man auch zu Hause.
• Wunsch nach Förderung der beruflichen Entwicklung.
• Wunsch nach Optionen und Abwechslung.
• Wunsch nach Arbeitgebern, die sich auf neue Arbeitsmodelle einlassen.
• Mentorship, Coaching und Feedback.
• Büroräume, die den Austausch fördern.
• Verantwortliches Unternehmertum und konsequente Führungs- und Unternehmenskultur.
• Nachhaltigkeit und CSR: Unternehmen, die CSR-Maßnahmen umsetzen, werden von Nachwuchskräften als potenzieller AG stärker und positiver wahrgenommen. Die bilden die ideale Grundlage für eine wertebasierte Arbeitgebermarkenstrategie, die soziale, ökologische sowie ökonomische Aspekte zugleich berücksichtigt. Mitarbeiter wollen für verantwortungsvolle Unternehmen arbeiten.
• Die fünf wichtigsten Faktoren für die emotionale Bindung an das Unternehmen sind:
  1. Die Möglichkeit, das tun zu können, was man richtig gut kann,
  2. Die Führungskraft,
  3. Herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeit,
  4. Kollegen und Kolleginnen
  5. Unternehmensziele und Unternehmensphilosophie.
  Die 5 Faktoren mit der geringsten Relevanz sind die Anzahl der Urlaubstage, Bezahlung und Verdienstmöglichkeiten, Angebote zur Kinderbetreuung, Sozialleistungen/Zuschüsse/Annehmlichkeiten und die Sicherheit des Arbeitsplatzes.
• Unternehmensreputation und Arbeitsinhalte haben einen hohen Einfluss auf die Bewertung der Arbeitgeberattraktivität. Sogar höher als Unternehmenskultur und materielle Aspekte, die ebenfalls einen hohen Einfluss haben.
• Sehen Mitarbeiter Raum für internes Unternehmertum, wirkt sich das geschlechts- und generationsübergreifend besonders positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus (+30% Unterschied zwischen attraktivsten und unattraktivsten Unternehmen).
• Beschleunigungsfalle: Zentralisierung (entsteht in Unternehmen mit besonders ausgeprägten und starren Hierarchien, die nur wenig Flexibilität zulassen), korrosive Energie (interne Machtkämpfe und Mikropolitik) und resignative Trägheit zerstören die Arbeitgeberattraktivität.
• Ergebnisorientierte und inspirierende Führung wirken sich positiv aus.
• Eine Kultur des Vertrauens ist bei attraktiven Unternehmen um 31% höher ausgeprägt als bei wenig attraktiven Unternehmen.
• Die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ist bei attraktiven Unternehmen um 27% höher ausgeprägt als bei wenig attraktiven Unternehmen.
• Begeisterung für Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens ist bei attraktiven Unternehmen um 21% höher ausgeprägt als bei wenig attraktiven Unternehmen.
• Fort- und Weiterbildung ist bei attraktiven Unternehmen um 55% höher ausgeprägt als bei wenig attraktiven Unternehmen. Fachspezifische Schulungen, aber auch Angebote, die zwischenmenschlichen Fertigkeiten zu verbessern und Fähigkeiten zu erwerben, die über die eigentliche Tätigkeit hinausgehen. Die Erweiterung der Soft-Skills werden besonders gewünscht.
• Schnittstellenworkshops zwischen Abteilungen oder Projekten finden bei attraktiven Unternehmen eher statt als bei wenig attraktiven Unternehmen.
• Attraktive Unternehmen feiern mit ihren Mitarbeitern ihre Erfolge (vor allem Teamerfolge und nicht als Individualerfolge der Führungskräfte).
• Angemessene Bezahlung.
• Autonomie: Freiheit selbst zu entscheiden, wie man seine Zeit verbringt. Wenn jemand bei Entscheidungsprozessen eingebunden ist, wird er sich mehr engagieren. Wichtig ist, dass die Menschen gefragt werden und sehen wie die Meinung berücksichtigt wurde und ob sie nicht nur der Form halber abgefragt wurde.
• Job fit: Die Passung für die Position, zur Art der Arbeit, zu den Erwartungen der Führung und des Teams.
• Glaubwürdigkeit des Managements.
• Würdigung der Arbeit und Anerkennung. Aber Achtung: die Menschen brauchen unterschiedliche Art von Anerkennung, der eine braucht ein tatsächliches Lob, der andere braucht die Anerkennung eher auf indirektem Weg.
• Führungskräfte kümmern sich um die Angestellten und halten ihre Versprechungen und Zusagen ein.
• Mitarbeiter werden intellektuell gefordert und ermutigt, Dinge zu erreichen. Sie müssen nicht nur einfache Aufgaben erledigen, die ihnen vorgegeben werden. Das ist für sie langweilig und fördert die Suche nach Jobs, die sie intellektuell stärker fordern.
• Widersprüche und Lebenslügen der Company wirken sich negativ auf die Arbeitgeberattraktivität aus.
• Eigenverantwortung, Mitgestalten, Spaß an der Arbeit, nicht alles in seitenlangen Arbeitsanweisungen vorgeben und festschreiben sondern der Verantwortung der Menschen überlassen. Die Eigenverantwortung ist kulturell verankert.
• Wertschätzung! Aber nicht eine Wertschätzung, die nur auf dem Papier steht oder postuliert wird, sondern die spürbar ist, in Form von Dankbarkeit, Lob, Anerkennung, aber auch Äußerlichkeiten, die so verstanden werden wie ansprechende Räume, Angebote in Bezug auf Weiterbildung, auf persönliche Entwicklung und letztendlich auch in Richtung Dienstwagen etc. Der Dienstwagen ist dabei gar nicht so wichtig sondern die damit zum Ausdruck gebrachte Wertschätzung. Wenn die Wertschätzung dabei nicht rüberkommt, nützt der Dienstwagen in Bezug auf Motivation und Bewertung der Attraktivität des Unternehmens nichts.
• Wunsch nach einem Unternehmen, wo ich gerne hingehe, weil ich da die interessanten Sachen in meinem Leben erlebe, die interessanten, anspruchsvollen Projekte, die Spaß machen, die mich persönlich weiterbringen, und die mir das Gefühl von Erfolg vermitteln. Gut ist es, wenn die interessanten Projekte beim Arbeitgeber passieren – und nicht beim Arbeitnehmer zu Hause.
• Wertschätzung: das Gefühl haben, dass es dem AG wichtig, ist dass sich der AN wohl fühlt, nicht in den Sonntagsreden, sondern das tatsächliche Empfinden und Wahrnehmung.
• Räume zum wohl fühlen am Arbeitsplatz und die einen guten Eindruck auf Kunden machen.
• Gehalt: Ein existenzsicherndes Gehalt ist bei manchen in den unteren Lohnsegmenten nicht erfüllt. Das wirkt sich negativ aus. Beteiligung am Unternehmenserfolg durch Gewinnbeteiligung wirkt sich positiv aus.
• Eine Arbeitsumgebung, die sicher komfortabel und ansprechend ist, die so gestaltet ist, dass sie Privatsphäre als auch Zusammenarbeit ermöglichen, aber auch Raum für Entspannung bieten.
• Ermunterung zu regelmäßigen Pausen, Fitnessraum, zum körperlich fit halten.
• Es ist klar definiert, was Erfolg an einem bestimmten Arbeitsplatz bedeutet. Mitarbeiter werden wie Erwachsene behandelt, etwa indem sie selbst entscheiden können, wann wo und wie sie am besten arbeiten.
• Feedbackkultur in Richtung Mitarbeiter, aber auch in Richtung Führungskräfte.
• Mitarbeiter werden respektvoll und rücksichtsvoll behandelt, Führungskräfte werden ermutigt, die positiven Beiträge der MA regelmäßig wahrzunehmen.
• Richtlinien, die MA ermuntern, sich Zeit für ihre wichtigsten Prioritäten zu nehmen. Langfristige Projekte und strategische und kreative Vorhaben eingeschlossen, Im Idealfall sogar einen Teil der Arbeitszeit auf Projekte zu verwenden, die sie besonders leidenschaftlich angehen und die das Potenzial haben, einen Mehrwert für das Unternehmen zu bringen.
• Unternehmen bieten fortwährend Möglichkeiten und Anreize zu lernen und neue Fähigkeiten zu erwerben, berufsspezifische Kompetenzen wie auch Soft Skills, die sowohl für sie als Individuum wie auch in ihrer Rolle als Manager wichtig sind.
• In Unternehmen mit wenig Wertschätzung möchte jeder zweite neu eingestellte MA die Organisation am liebsten nach einem Jahr wieder verlassen.
• Vertrauen zwischen Führung und MA.
• Ein engagiertes Top Management, das zu einer stimmigen Vertrauensbasis zwischen MA und Management beiträgt. Das Management tritt den Personen mit gewisser Transparenz und Ehrlichkeit entgegen, in dem diese öffentlich über Visionen, Zielsetzungen und Strategien sprechen.
• Unverwechselbare Unternehmenskultur, in der ein kommunikatives Arbeitsumfeld geschaffen wird.
• Vorschläge und Feedback von MA werden entgegen genommen und in Entscheidungsprozesse mit eingebunden.
• Gesundes Zusammenspiel von Personalprogrammen und Unternehmensstrategien stehen für die Attraktivität des Unternehmens. Ein attraktiver Arbeitgeber vermittelt seinen Mitarbeitern die Unternehmensziele verständlich und transparent.
• Langfristige berufliche Sicherheit.
• Finanzielle Stabilität des Unternehmens.
• Keine Toleranz von schlechter Performance, da sich dies auf die Motivation der High-Performer auswirkt.
• Mitarbeitern das große Bild vermitteln: wenn die Mitarbeiter nicht wissen, wo es hingehen soll, ist es schwer, motiviert und engagiert, den Weg zu gehen.

Viele Erkenntnisse: Und nun?

Wie geht man nun mit dieser Vielfalt an Erkenntnisse um? Sucht man sich da nun einfach ein paar aus? Gehts nicht auch konkreter? Wäre es nicht klasse, es gäbe eine Liste von Kriterien, die man einfach abarbeiten müsste? Leider nein!

Andererseits ist es wiederum gar nicht so schwer. Letztendlich beschreiben die Punkte oben in ihrer Gesamtheit einfach einen modernen Arbeitgeber, der, wenn man mal genauer schaut, dem Bild der Managementliteratur der letzten vier bis fünf Jahrzehnte entspricht. Also eigentlich alles gar nicht so neu.

Wenn Mitarbeiter heute in Räumlichkeiten arbeiten möchten, die ihre Arbeit unterstützen und die das zu einer produktive Arbeit notwendige Equipment beinhaltet ist das doch eher Allgemeingut als Neuigkeit. Dass es attraktiv ist, in einem wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen zu arbeiten mit hoher öffentlicher Reputation und Anerkennung ist verständlich.

Dass es gute Führungskräfte braucht, die gut führen und kommunizieren, die glaubwürdig sind, die Freiräume für das Denken der Mitarbeiter und Möglichkeiten schaffen, damit sich Mitarbeiter mit ihrem Knowhow einbringen können, ebenso. Und wenn die Führung es vermag, ein positives Zukunftsbild zu vermitteln, damit die Mitarbeiter und Führungskräfte wissen, wo es hingehen soll und wie.

Mitarbeiter fühlen sich schon immer wohler, wenn sie mit netten Kollegen arbeiten können und das soziale Umfeld während der Arbeit stimmt. Sie arbeiten motivierter und engagierter wenn sie wertgeschätzt werden, was sich auch in einer fairen Bezahlung und in der Förderung der eigenen berufliche Entwicklung niederschlägt.

Also alles eigentlich nichts Neues. Das Problem ist vielleicht eher, dass es viele Unternehmen bis heute noch nicht vermochten, solche Arbeitsumgebungen tatsächlich zu schaffen und sich von der einen oder anderen Eigenart zu trennen?

Arbeitgeberattraktivität und Digitale Transformation

Heute kommt verschärfend hinzu, dass es in manchen Bereichen um die entsprechenden Fachkräfte einen starken Wettbewerb gibt und sich gute Mitarbeiter ihren Arbeitgeber aussuchen können. Das macht Druck auf das eine oder andere Unternehmen, sich nun doch endlich zu verändern um für die benötigten Fachkräfte attraktiver zu sein.

Zusätzlich kommen die veränderten Anforderungen seitens der Kunden und der Märkte hinzu, die die gleichen Veränderungen bei den Unternehmen erfordern. Losgröße Eins, kurzfristigste Reaktions- und Lieferzeiten, ein starker Wettbewerb um Kunden erfordern gleichsam Mitarbeiter, die sich engagieren, die hohe fachliche Kompetenzen haben, die wissen wo ihr Unternehmen hin will und die den „neuen“ Bedarf des Marktes in neuen Organisationsformen jenseits der verbreiteten Silostrukturen decken können.

Insofern entspricht das Bild des attraktiven Arbeitgebers dem des modernen Unternehmens. Dabei geht es nicht um einzelne Merkmale sondern um das gute Zusammenspielen des Gesamten, um beim Kunden und am Markt eine gute Leistung abzuliefern. Und damit gleichzeitig attraktiv zu sein für neue und bestehende Mitarbeiter. Eigentlich reden wir hier also eher über die Zukunft der Arbeit, wobei das Zukunftsbild gar nicht wirklich so neu ist.

Arbeitgeberattraktivität ist letzten Enden all das, was hier aufgelistet wurde, aber eben nicht als Summe der einzelnen Elemente, sondern als Gesamtbild des Unternehmens. Und dieses Gesamtbild, so schwierig es zu fassen ist, ist es, welches die Wirkung des attraktiven Arbeitgebers vermittelt. Dies muss denen, die den Auftrag haben, das Thema Arbeitgeberattraktivität zu bearbeiten, klar sein. Erst muss das Gesamtbild stehen und dann kann man schauen, was man davon per Marketing in welchen Kanälen kommuniziert.